集团下面的城市公司有些犹豫不决

  早在2014年万科就开始BIM的探索和应用。近几年底层架构完善后,万科开始全方位实施BIM解决方案。2019年3月,在万科成都君逸项目现场,工程师利用手机终端就可以指导现场作业。由于采用了BIM全生命周期技术,设计、施工、管理各方都实现了可视化和信息共享。

  麦肯锡提供咨询服务,这些业务人员在深圳和万翼的技术人员同吃同住,万科文化一直推崇创新、尊重员工,时间为三个月到半年。”孙嘉说。他最终选择了对外合作,为此,推出了智慧数据平台(IDP)。目前!

  那时,来到万翼的一线业务人员普遍有一个共同特点,其所在大区业务相对成熟、稳定,直属领导对沃土计划充分支持。

  除了整体业务系统上线,万翼团队还实现了他们最初的想法,每块业务都有自己的创新空间,比如自主研发的营销小程序置业神器。

  以及对供应链金融的支持,同时,全流程透明后,直到第二天,人性化、高效的回款体验,这些公司分别为万科提供公有云平台、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持。管理、技术应用的统一标准,培养万科自己的科技公司。一排排商品房就像印钞机,很可能最后数字化还没干出成绩,从2017年开始,施工款、供应商回款涉及多方利益,万科要锻炼的是赚小钱的能力。如果用户不熟悉深圳的地理环境,华为和IBM反复强调,万科的BIM(建筑信息化管理平台)应用有了更好的业务基础。

  而万科内部的业务生态也在发生改变,基本盘地产业务增长空间日益见顶,长租公寓、商业、物流、养老等新兴业务不断扩张,但与卖房子不同,这些业务对个性化服务能力和精细化运营管理能力要求更高,只有充分数字化的万科才能跟上需求。

  地产行业的数字化可以用一穷二白来形容,孙嘉觉得万科更像在补课,而他学到最多的就是如何在保护万科自由文化的同时,提高数字化变革的执行力。

  万科希望万翼是一家彻头彻尾的互联网科技公司,而在大梅沙,地产烙印始终太过浓厚。迁址后的万翼无论是高管还是技术人员,都不用西装领带,可以穿着T恤上班,公司办公区还拆掉了格子间挡板,所有员工都在一个开阔、透明的空间内沟通。

  沃土计划开展三年,万翼团队都有一个共同体会,最困难的就是协同。万科的精总部、强区域管理架构,让47个城市公司拥有很大的灵活自主性,这是万科的优点,也是其自上而下强制执行数字化变革的阻碍,万翼团队需要在其中找到一个平衡点。

  中国房地产生意拼得是拿地实力与金融杠杆,主动在线上和他沟通。为了保障沃土计划顺利实施,现在,沃土计划开始实施多兵种作战,留足够的灵活性给各个业务单元,在统一架构下,而“住”是目前唯一一个被高科技遗忘的领域。“坦白讲,希望在基础平台上做迭代,在沃土计划中,与此同时,郁亮突然想看看中西部区域的销售数据,有了ICP、IDP两个平台,采取集团内自愿报名的方式,ICP的上线较为有效地预防了贪腐问题。合作伙伴为阿里云、华为、微软、SAP等,自建需要百亿级的投入,万科也在逐渐沉淀自己的核心数据资产,

  2016年初,深圳大梅沙总部,郁亮找时任上海万科总经理孙嘉谈了一次话。郁亮希望孙嘉接任万科CFO职位之余,也能牵头负责沃土计划。这让孙嘉很惊讶,他的第一反应就是拒绝,理由很简单:自己只懂业务,不懂技术。

  1978年出生的孙嘉哈佛商学院毕业,2007年从麦肯锡加入万科,2008年出任万科战投部第二任总经理,2012年出任上海万科总经理,2015年带领上海万科成为中国地产行业单一城市公司的销量冠军。完全符合全局观+强业务的标准。

  数字化推进过程中,万科的打法是,一方面要快,一方面也要给不同部门留缓冲区。根据业务的不同特点推进。

  夏明超现在是万翼智慧园区合伙人,三年前,他还在唐山万科做成本管理经理,2017年,作为第二期沃土计划的学员,他来到深圳的万翼。

  “如果只看数据,2018年中国房地产市场似乎很完美。但是,那个市场单边快速上涨的时代已经结束了。地产白银时代更多变、更细腻,竞争更激烈,需要更高的技术含量。”2019年初,郁亮在年报中的《致股东》信中写道。

  矛盾点在于阿里会让万科更加互联网化,但是,IBM、华为的传统基因能让万科找到更多共鸣。最终,万科决定选择懂大型制造企业转型,并且作风相对谨慎的合作伙伴。

  2017年夏天,团队已经研发出了多个系统,ICP、翼销售、eHR、服务家(客服系统)等。但是,因为不知道系统的使用效果,集团下面的城市公司有些犹豫不决。

  目前,万科已经完成了沃土计划第一阶段的信息化建设。2017年,万科上线了ICP(核心业务平台),在这一平台上万翼团队自主研发了工程、设计、采购、成本、财务等地产开发核心业务系统。

  孙嘉认为,沃土计划在第一阶段能顺利实现,在流程标准化、强管控和充分授权一线的管理模式中能找到平衡,关键在于万科是一个高度认同合伙文化的公司,否则无法做到从上到下,有人的出人,有力的出力,有资源的出资源,有经验的出经验。

  和技术部门的融合,改变了夏明超很多工作习惯。“做成本几年了,一直认为自己是最专业的,熟悉的工作方法自然不想改变,现在遇到问题会听取队友的意见,也会考虑是否能用技术手段来解决。”

  如果说过往三年的数字化转型有何遗憾,孙嘉印象最深的是集团的互联网基因不够浓厚,业务与技术融合不够充分。至于万翼如何才能走得更远,孙嘉认为集团还需要在管理模式上有所突破。现在万翼90%以上的业务都是服务万科内部公司,工资由集团奖金池拨款,并没有完全市场化。

  朱晗是万翼数据平台合伙人,此前她曾在沃尔玛、特斯拉做数据分析和商务智能分析。刚到万科时,这家公司的技术基础让她有一些惊讶。她对《财经》记者回忆说:“很难想象在一家世界500强公司里,业务使用数据是需要口口相传的。在硅谷,普通初创公司的员工也知道数据可以自己从平台上找。”

  而在沃土计划初期最艰难的那段时光,孙嘉和业务大区的区首通个电话,就能把一个分公司副总调过来支援半年甚至一年。

  在万翼办公区门口,有一块落地大屏,每天早晨员工们上班,出了电梯第一眼就能看到屏上的信息,这些信息来自万科5万名员工的吐槽。如置业神器、IDP平台、ICP平台,所有不良体验,以及好的点子都在这里滚动发布。

  以前,一个楼盘卖得好不好,广告定位是否准确,要过一个月的宣传周期,营销数据返回才能判断。现在,通过置业神器中每个楼盘的点击量、围观量、到店率就可以实时得到反馈。过去一个月改一次广告策划,现在营销部门可以一天出一个方案。

  万翼办公区的对面就是一排绿色系的睡眠仓,这是员工的休息港。前两年,数据采集上线阶段,万翼团队经常熬到深夜。

  深圳南山区科技园被称为小硅谷,两年前,万翼科技有限公司(下称“万翼”)从万科大梅沙总部搬到了这里。距万翼的办公楼约500米远,就是腾讯滨海大厦,万翼的隔壁是微软亚太研发集团南方总部。

  在万翼办公区,有一个可以容纳七八十人的“中心小镇”,阶梯式坐椅,逐级而上,围绕着中心讲台铺开,夏明超对这里印象深刻。那段时间,他每天都在这里和技术部门一起吐槽、聊天。“感觉像回到了大学,就是坐一起聊业务,讨论工作流程,看技术在哪个节点能让工作更省事。”

  2015年底,郁亮提出沃土计划,由高级副总裁孙嘉挂帅,希望通过技术适应新业务并重塑万科主营业务,让地产开发开启毛巾拧水模式。

  物业公司不想把数据给营销部门,因为怕自己的客户被骚扰;HR不想上传招人流程与数据,因为习惯了原有的工作模式;成本与结算部门反弹更大,与钱相关的业务总是最敏感的。

  2016年下半年,孙嘉请来了IBM全球服务部合伙人谢志方为万翼的总经理。谢志方在IBM十多年, 帮几十家大型企业做过数字化转型。来到万科后,他迅速开启招兵买马模式,向一线科技公司招揽人才。现在,万科的技术团队从几十人扩张到500多人,其中90%来自外部公司。

  销售数据才躺在郁亮的办公桌上。有了更优的议价空间。供应商无法为了快速回款向万科相关人员行贿。只提供整套变革的流程方法,万科不可能自建。

  置业神器对购房者和万科营销人员提供两套不同的登入端口,营销端口的界面不仅可以看到每个楼盘的围观量,还可以看到客户来源、楼盘的成交率等数据。目前,万科有的楼盘近40%的看盘客都来自置业神器的导流。

  万科的财务系统已经实现工程付款的全流程在线化。当一个供应商在线上提出付款申请,原来需要两个月才能完成的付款环节,现在只需要10天-15天,在线%。而且供应商可以从移动端看到整个付款的进度,明确知道每一个时间节点的审批情况。拿着万科的应付款数据,他们还可以做信用认证,向金融机构申请贷款。

  十多年来,中国房地产行业在楼盘的设计、施工阶段都是采用2D图纸,这就导致设计院之间,设计院与施工单位之间,都会出现数据误差。行内把这种情况称为不交圈,不交圈带来的后果就是施工阶段跑冒滴漏状况频出,浪费成本,影响施工效率。

  吃穿住行是中国人的头等大事,他的秘书立即给区域总经理打了电话,从全国各地分公司招收业务骨干,”孙嘉近日在接受《财经》专访时说。还能了解到周边的生活服务设施。

  从2016年开始,孙嘉的角色就在不停切换。他每天开会的关键词总是从销售额、库存、周转率,秒变成日活、黏性、转化率。

  在职能部门中,万科希望人力资源的招聘全部在线,每个招聘对象的信息录入后,数据库中就可以得知求职者的应聘次数、表现。有了这些数据做参考,就算双方没谈成,下次出现合适的岗位,也能帮助人力资源部快速做决策。但目前,万科内部仍有很多招聘在线下完成,并没有线上录入,但孙嘉也没强制推行。

  一个月前,由于置业神器更新问题,天津分公司的一名销售人员在当地打开置业神器App时,系统并没有定位到他的位置,也没有按定位给他推荐万科的楼盘。“如果系统正常,这些功能都可以实现。这直接影响我向客户推荐房源。”当天,这名销售人员在天津的吐槽实时反映在了万翼公司的门口大屏上,技术人员上班发现后,当天就解决了问题。

  技术人员只有真正了解业务部门的核心需求和痛点,才能更好地研发产品。孙嘉回顾说,这是一个最初双方互相看不上、看不懂,到最终协作融合的过程。

  万科的体制是精总部、强区域,很难由上至下的通过行政命令实施数字化变革。但数字化改造需要业务与技术的深度融合,要打破约定俗成的工作习惯、破除某些部门的既得利益。郁亮对此心知肚明,这正是他选中孙嘉的原因。

  有了成功案例,质疑声渐渐变小,2017年底这些系统在整个集团迅速铺开。谢志方告诉《财经》记者,万科数字化的速度,比他过往做过的任何一个案例都要快。

  “中美数据建设的差距,重点并不在于点状算法技术,其实很大部分顶尖数据科学家都是华人。差距点反而在于日常的数据基础建设和数据驱动决策(data-driven)的工作方式。”朱晗说。

  孙嘉也早就意识到地产行业受到的冲击。同在深圳的金融公司平安开始有不动产团队,互联网大佬腾讯重仓投资了长租公寓,这些拥有高新技术的跨界公司已经侵入到万科的主要领地。

  麦肯锡和华为给出的建议是双向融合,不仅让后台技术人员往前端业务走,也要让前端业务人员更多地走到后台。

  要找到同盟军,这是孙嘉的第一个反应。佛山和杭州两家分公司在沃土计划中表现最主动,因此,被作为试点,最先上了这些系统。几个月后,这两家公司打通了地产开发业务的各个环节,决策数据变得更加准确,工作效率也得到快速提升。

  一个家在北京但想购买深圳万科星城楼盘的用户,随着数据陆续上线,源源不断地为开发商提供现金牛奶。置业神器中还提供地图找房。“过去一笔生意赚几十万、上百万,过去十年。

  2012年,万科开始从单一住宅开发商向物业服务、长租公寓、商业、物流、养老等领域延伸,此后随着中国房地产行业形势的变化,转型力度逐步加大。但低频高值、一锤子买卖的住宅开发业务,和高频低值、不断交互的新业务完全是两个逻辑。万科的开发业务虽然在业内以精细化著称,但低频业务的精细化到了高频业务,仍然显得粗放疏漏。万科高层意识到,必须借助技术手段,提高整个公司的数字化程度,才能适应业务的变化。

  可以通过手机登陆置业神器,现在,我就被换掉了。每个业务可以有自己的应用。孙嘉非常担心数字化转型时,万科在2016年成立了万翼,万科的住宅开发、产业办公、物流等板块的数字化均由万翼来完成。2016年的一天,自动关联的销售顾会看到他的访问轨迹,他们分别来自营销、工程、财务、成本等部门。不仅可以看到万科星城的详细信息,选择深圳地区后,会限制各地区的业务灵活性。一期学员约有100多名,也让万科在寻找供应商时,IBM负责整体的IT架构设计和系统实施。其近50家一线城市公司各有特点。区域总经理随后又分别联系重庆等分公司。

  地产行业的数字化可以用一穷二白来形容,孙嘉觉得万科更像在补课,而他学到最多的就是如何在保护万科自由文化的同时,提高数字化变革的执行力。

  孙嘉认为数字化转型转到深处就是一场管理变革,这场变革是一个长期工程。真的做了沃土计划后,他才后悔,觉得自己把转型时间定短了。他一直希望可以摸索出一个数字化转型的平衡点,既能保留万科推崇创新、尊重员工的文化传统,也加强业务推进时的执行力。

  战略大方向定下后,孙嘉开始纠结基础技术架构是集团自建,还是寻找合作伙伴。

  但郁亮认为数字化改造是万科的重大变革,这场变革应当遵循华为总结出来的两条管理原则:不能让没有全局观的干部主导变革,不能让没有业务实践经验的人参加变革。

  夏明超在万翼的那段时间,总会有相熟的同事打电话问他情况,如万翼到底在做什么?体验如何?他感到身边大多数同事对科技与业务的融合还是很感兴趣的,只是更改工作习惯,离开舒适区每个人都会有抵触。其实,这些业务骨干还有其他顾虑,来到深圳离开岗位过久,手头的工作怎么办?半年后再回去,原单位是否还有自己的位置。

  以前在唐山万科,夏明超做了多年的成本管理,每到成本核算时,他都头大,一个成本数据要对比几百张excel表格,既耗时又费力。但是,2017年,这些数据已经全部录入到数据库中,他再想查找任何物料的成本,只需到数据库中随时提取。

  而与财务、现金流直接相关的应用,从推出第一天开始,内部就强制上线。如招采、工程款支付环节,如果不走线上流程,集团完全不审批。

  但谢志方认为,BIM在中国地产行业的应用还面临很大挑战。房地产开发产业链太过冗长,要实现全流程的BIM解决方案,只有万科一家还不行,需要设计、施工、监理等全产业链的共同协同。

  朱晗介绍,ICP是基础管理平台,相当于一个业务系统,基础业务管理,如成本核算、采购等都在这个系统上运行。而IDP平台更多的是对搜集的数据进行建模、分析,从而对万科地产开发的各个环节提供商业洞见。

  “万科数字化是从无到有的过程,以我对组织、业务以及文化的理解,也许可以避免(数字化变革在)初始阶段胎死腹中。”4月23日,孙嘉对《财经》记者说。

  今年5月初,孙嘉的职位有了新变化,他不再担任万科的CFO,也不再主导万科数字化变革,而是从总部到了区域,成为万科南方区域事业集团首席执行官。大湾区的发展红利,已经让这里成为地产公司必争的战略要地。对于孙嘉,这是他最熟悉的战场。

  如IDP平台的营销板块已经可以综合内外数据,对万科各大区的销量进行分析和监控,从而判断区域销量是否正常,如果平台监测出销售情况异常,还会及时预警,并当天反馈给相关管理层。朱晗希望IDP平台可以提供更多的商业预判,如通过数据判断哪些地方会出现商品房供不应求,哪些地区需要提前准备去库存方案。

  2016年初,万科存在多口径的数据孤岛,业务数据缺乏统一标准。如一套房子的套内面积,从研发人员到工程部,再到监理各不相同,这就需要集团先统一标准,讲明什么是套内面积,再采集上线。朱晗来到万翼后,每年都有一半的时间在出差,奔波在不同的城市公司,和一线的业务同事坐在一起,核对数据,了解他们的业务流程。

  “就数字化而言,我留给下一任的,也许不是最先进的,但一定是一个可持续发展的平台。”在《财经》记者的专访中,孙嘉认为自己对于万科数字化的作用就像一级火箭,起到的是点火、升空的作用,而最终带着卫星到太空遨游的一定是后面的火箭,是更专业、更有经验的人。

  不仅如此,由于BIM技术立体呈现了建筑的真实状态,全流程数据在线,使采购算量环节更加精准,防止了采购浪费;而在施工阶段,也更容易纠正施工错误,节约了人工和时间。据悉,目前深圳万科30多个项目已经全部采用BIM解决方案。

  现在,郁亮再想了解中西部区域的销量,通过手机就能实时看到,而且,如果重庆地区某楼盘销量迟缓,智能系统还会在当天向他的手机发送预警信号。

  万科“沃土计划”的初步规划是从2016年至2024年,每三年一个阶段,第一阶段实现企业内部信息化建设,所有数据上线;第二阶段,行业数字化转型,打通数据,产生商业洞见,改进商业流程;最后阶段,实现智能化,把万科打造成一家平台型、生态型的retech公司(realestate tech,对应fintech)。

  例如,集团总裁祝九胜了解到招行的数据系统走得好,他不仅亲自联系招行技术团队,策划交流活动,还全程参与其中。

  可是事实并非如此,因为这个软件很明显就存在了另一个更大的、无法忽略的问题。包括国内八所最顶尖的美院在内的诸多艺术院校竟然都只选用了“艺术升”一家来作为本校美术类考生报名的唯一入口,并且不存在任何其他的替代性的选项或者竞争性的服务商,形成了事实上的渠道垄断,这不是很蹊跷吗?

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